Rozhovor v HN o mojich skúsenostiach z krízového manažmentu firiem

Autor: Ján Galan | 19.4.2013 o 11:53 | (upravené 28.4.2014 o 9:46) Karma článku: 1,59 | Prečítané:  751x

V období (zatiaľ) najväčšieho hospodárskeho poklesu, počas  hypotekárnej krízy v roku 2009, som poskytol Hospodárskym novinám rozhovor o mojich skúsenostiach z riadenia projektov krízového manažmentu firiem. http://hnporadna.hnonline.sk/prilohy/kariera/c1-34569850-ak-musite-ruste-menej-kvalifikovanych. Nakoľko tento rozhovor nestráca na aktuálnosti ani dnes a je dostupný už len v archíve HN pod Pianom, dávam ho teraz s povolením admina na súkromný blog, a to v kompletnom, novinami nekrátenom rozsahu.

1. HN  -  Najzložitejšia úloha pre krízového manažéra je údajne udržať firmu pri živote a zároveň ju rozvíjať. Je to pravda?

Veľmi presne ste to vyjadrili z hľadiska konečného cieľa krízového manažmentu, avšak procesy ozdravenia firmy a procesy jej rozvoja  sa navzájom zriedkakedy časovo na 100% kryjú. Väčšinou je treba začať realizovať najprv opatrenia na ozdravenie firmy. Prvou úlohou udržať firmu pri živote. Je potrebné rýchlo eliminovať "život ohrozujúce riziká", zabezpečiť likviditu a stabilizovať finančné toky, zabrániť konkurzu, respektíve cross- defaultu u veriteľov a stabilizovať upadajúcu trhovú pozíciu u zákazníkov. Cieľom procesu ozdravenia firmy je práve vytvoriť zdroje na jej ďalší rozvoj, respektíve dostať firmu do stavu, aby sa pre svojich zákazníkov a veriteľov z hľadiska miery rizika znova stala akceptovateľným partnerom. Až keď tento stav dosiahnete je možné začať realizovať rozvojové projekty, skôr na to väčšinou ani nezískate zdroje.

2. HN - Po akom čase sa darí krízovému manažérovi odhaliť slabiny spoločnosti, ktorú prichádza ozdraviť?

Doba identifikácie stratových ohnísk a rozvojových potenciálov spoločnosti v kríze je závislá od toho, za akej vlastníckej štruktúry do projektu vstupujete. Pre ilustráciu dve, diametrálne odlišné alternatívy.

Prvou, z hľadiska krízového manažéra tou zdanlivo  jednoduchšou alternatívou je, že vás angažujú akcionári spoločnosti v čase, keď už majú podľa ich vlastného presvedčenia veľmi presnú vlastnú predstavu o problémoch spoločnosti, o ich príčinách, o spôsoboch ich riešenia a o očakávanom stave spoločnosti po realizácií nadchádzajúceho  sanačného, respektíve sanačno-reštrukturalizačného projektu. Väčšinou, podľa vlastného názoru akcionárov jediné čo potrebujú je "človek z vonku", nezaťažený doterajšími firemnými procesmi a vzťahmi, ktorého oboznámia s problémami spoločnosti a svojimi predstavami. V takomto prípade sa bude krízový manažér snažiť rýchlo a pre akcionárov efektívne realizovať ich predstavy o ozdravení spoločnosti. Takéto projekty krízového manažmentu sú bežné napr. po vstupe veľkých brandžových investorov na nové zahraničné trhy prostredníctvom akvizícií  domácich firiem s významným trhovým podielom, resp. po odkúpení  podielov svojich lokálnych partnerov v rámci  doterajších Joint Ventures firiem. V takýchto prípadoch je stratégia procesu ozdravenia spoločnosti formálne daná a od krízového manažéra sa očakáva "len" lokálne určenie taktiky a realizácia stratégie.  V praxi sa žiaľ stáva, že veľký investor aj napriek drahému a často renomovanými poradenskými firmami realizovanému projektu hĺbkovej previerky spoločnosti - due dilligence, ktorý predchádzal kúpe,  kúpi novú spoločnosť v mnohých aspektoch ako "mačku vo vreci". Až krízový manažér  po nástupe do spoločnosti  identifikuje skryté bariéry rozvoja potenciálov a stratové ohniská, ktorých riešenie si často dodatočne vynúti modifikáciu resp. prehodnotenie pôvodnej investičnej a rozvojovej stratégie investora.

Vo výstupoch z projektov due dilligence sa viac dočítate o finančných ukazovateľoch a zmluvných vzťahoch spoločnosti, ako o ukazovateľoch spokojnosti a lojality zamestnancov, vernosti dodávateľov a zákazníkov. Stáva sa, že krízový manažér príde prvý deň do svojej novej kancelárie a na stole si nájde výpovede napr. 50% špecialistov, ktorí sú nositelia kľúčových kompetencií firmy, za ktorú práve prevzal zodpovednosť. Rovnako sa môže stať, že po niekoľkých dňoch si krízového manažéra zavolá najväčší zákazník či hlavný dodávateľ firmy a oznámi mu, že sa práve rozhodol prejsť ku konkurencii. Takýchto "nevybuchnutých mín" alebo "kostier v skrini" môžete nájsť aj niekoľko naraz. V podobných prípadoch vám žiaľ daná formálna stratégia akcionárov a informácie o spoločnosti z due dilligence  nepomôžu. Ľudské zdroje, portfólio zákazníkov a dodávateľov boli doteraz považované za stabilné a s takýmito predpokladmi sa spoločnosť aj kupovala. Zrazu však máte veľký problém a ste odkázaní len na operatívne informácie, obchodnícku zručnosť, svoju kreativitu, "diplomatický šarm" a schopnosť vytvárať koalície s ľuďmi protichodných záujmov.

Opačným extrémom a asi najťažším projektom pre krízového  manažéra býva projekt ozdravenia spoločnosti, nad ktorou  kontrolu v dôsledku jej platobnej neschopnosti prevzali od doterajších brandžových akcionárov jej veritelia. V takomto prípade vás do pozície krízového manažéra nedosadí brandžový investor so znalosťou odvetvia, praktickými skúsenosťami, víziami a stratégiami, ale angažuje vás napríklad banka, ktorej spoločnosť ako neplatič úverov "zostala visieť na krku". Firmu takto preberie čisto finančný akcionár, ktorého procesy, projekty a dlhodobá vízia danej spoločnosti zaujímajú iba veľmi povrchne. Tým jediným čo takéhoto akcionára zaujíma, je rýchle navrátenie likvidity a krátkodobé zvýšenie výkonnosti spoločnosti, aby spoločnosť mohla čo najrýchlejšie začať splácať svoje záväzky, eventuálne aby ju bolo možné v čo najkratšom čase čo najvýhodnejšie predať a tým jej dlhy vyrovnať.

Výhodou pre krízového manažéra pri takomto druhu projektu je relatívna sloboda vo výbere nástrojov na dosiahnutie zadefinovaných cieľov akcionára, avšak problémom je, že si vo svojej spoločnosti musí  vo veľmi krátkom čase urobiť vlastný hĺbkový audit všetkých hodnototvorných procesov. Musíte si rýchlo vybudovať team schopných, doterajšími procesmi a vzťahmi nezaťažených manažérov z prostredia mimo spoločnosti, čo vyžaduje čas minimálne niekoľko mesiacov a ešte potrebujete mať aj kus šťastia na tých správnych ľudí, ktorí sú ochotní vymeniť svoje relatívne pohodlné manažérske pozície v zabehnutých spoločnostiach za dobrodružstvo zvané projekt krízového manažmentu. Žiaľ, väčšina pôvodných manažérov spoločnosti je pre krízového manažéra nepoužiteľná a ak, tak len veľmi krátkodobo. Uvedomujem si, že takéto tvrdé vyjadrenie je smutné, znie nehumánne, nespravodlivo a asi nikto ma za to nebude mať rád. Avšak nielen moje vlastné skúsenosti, ale aj  mnohé verejne známe sanačné projekty na Slovensku a mnohé prípadové štúdie zo svetových koncernov, ktoré sa preberajú na univerzitách, moje slová potvrdzujú. Pre väčšinu pôvodných manažérov je nový finančný akcionár už len z psychologického hľadiska "neplánovaným, neočakávaným a neželaným" cudzím prvkom. Krízový manažér ako jeho zástupca, je vnímaný ako votrelec a interný nepriateľ č.1.

Je to praxou overený psychologický aspekt a môžete sa spoľahnúť, že kam sa pozriete, tam sa stávate obeťou informačnej asymetrie, prípadne dokonca dezinformácie. Sanácia firmy je mimoriadny projekt, ktorý aby bol úspešný musí prebehnúť rýchlo. Preto krízový manažér nemá čas ľudí, ktorí ho, aj keď len z dôvodu vlastných, možno len dočasných psychologických bariér, cielene izolujú od podstatných informácií alebo bránia efektívnej implementácií jeho rozhodnutí, s použitím personalistických nástrojov prevychovávať, učiť tímovej práci a lojalite, ale musí takýchto ľudí čo najrýchlejšie vymeniť. Opatrenia krízového manažmentu žiaľ nie sú vždy spravodlivé, majú však svoj  nadradený pozitívny účel, a tým je prežitie firmy, ktorá ak prežije, tak bude dávať ľuďom prácu aj v budúcnosti. Kritickým faktorom v krízovom manažmente je čas.

3. HN - Ktoré sú najčastejšie chyby v riadení, ktoré môžu firmu priviesť k úpadku?

Každé manažérske rozhodnutie obsahuje svoju mieru podnikateľského rizika, preto počet rozhodnutí, ktoré sa môžu ukázať ako chybné je  potenciálne rovnaký  ako počet  rozhodnutí vôbec.  Problémom je,  že rozhodnutia sa  síce robia v konkrétnom čase a za relatívne známeho stavu podnikateľského prostredia, ale ich očakávané dôsledky sa prejavia  v inom čase a za iného stavu podnikateľského prostredia. Samozrejme manažér by mal robiť rozhodnutia a modelovať ich dôsledky s ohľadom na pravdepodobný budúci vývoj trhu, o čo sa určite aj všetci snažia. Problém však príde, ak nastanú okolnosti, s ktorými nikto ani pri najkvalifikovanejšom prognózovaní vývoja svojho vlastného trhového segmentu nerátal. Napríklad príde banková kríza. Vtedy sa len nedávno urobené  správne manažérske rozhodnutie, s očakávanými, za normálnych okolností veľmi efektívnymi dôsledkami, môže ukázať pre firmu ako fatálna chyba. Konkrétny príklad - využívanie známeho ukazovateľa finančného manažmentu - tzv. finančnej páky. Podnik zvyšuje hodnotu tohto ukazovateľa vtedy, ak zvyšuje podiel cudzích zdrojov svojho financovania, pričom sa vychádza z predpokladu, že úrok za cudzie peniaze je vždy  menší  ako možný výnos z vlastných peňazí, ktoré takto nemusím viazať vo firme, ale môžem ich ďalej investovať.

Pri stabilných a do budúcnosti očakávaných tržbách a ziskoch je pre firmu efektívne tento nástroj využívať. Avšak čo sa stane ak príde kríza  tržby  mi náhle klesnú napr. o 40 % (pre príklady dnes netreba chodiť ďaleko) a zároveň mi doteraz tak veľkorysé banky buď extrémne zvýšia úroky alebo mi úplne odmietnu ďalej požičiavať? Vrátim sa k financovaniu vlastnými zdrojmi. No to je fajn, len čo ak som vlastné zdroje v dôsledku ďalšieho, za normálnych okolností z hľadiska udržania konkurencieschopnosti, veľmi  správneho manažérskeho rozhodnutia, medzičasom investoval do výskumu a vývoja mojich budúcich produktov s dobou návratnosti napr. 5 rokov? Dôsledok dvoch, za normálnych okolností správnych manažérskych rozhodnutí je krach firmy. V čase finančnej a následne hospodárskej krízy prestávajú klasické nástroje manažérskeho rozhodovania  platiť a zatiaľ žiaľ nikto nevymyslel nové.

4. HN - Nie je jednou z príčin zanedbávanie preventívnych opatrení?

Na krízu takýchto rozmerov sa priemyselné firmy pripraviť ani  urobiť preventívne opatrenia nemohli. Ak by aj priemyselné odvetvia o hrozbe príchodu krízy vedeli vopred s dostatočným predstihom (?) (finančný sektor sa v tomto prípade žiaľ neprejavil ako veľmi transparentný partner...), tak by museli už skôr dobrovoľne začať realizovať opatrenia, ktoré dnes realizujú vynútene - znižovanie výrobných kapacít, zmrazovanie investícií  t.j. dobrovoľné, dočasné zmrazenie  financovania svojho rozvoja. Kto by s tým na ešte fungujúcich trhoch ako prvý dobrovoľne začal, a tým dobrovoľne riskoval stratenie tempa v súťaži s konkurenciou? Čo ak by kríza neprišla vôbec alebo by prišla neskôr ako firma očakávala?

5. HN - Stretli ste sa vo svojej praxi s tým, že firma nemala vypracovaný takzvaný krízový program? Presnejšie krízový scenár na dobu určitú počas ktorej sa mala šancu revitalizovať?

Ako som už spomínal, v prípade, že za firmou stojí brandžový akcionár s konkrétnou víziou o jej budúcnosti a ďalšom rozvoji, je úlohou krízového manažéra najmä praktická realizácia sanačnej, respektíve sanačno-reštrukturalizačnej stratégie investora, ktorá je viac-menej daná. V prípade, že za firmou stojí finančný akcionár, ktorému firma nechcene zostala "visieť na krku", je kompletné vypracovanie sanačnej a reštrukturalizačnej stratégie a jej následná prezentácia akcionárovi na schválenie úlohou krízového manažéra. V prípade, že za firmou stojí  spoločnosť z oblasti rizikového kapitálu (venture capital, resp. private equity), vzniká koncept ďalšieho postupu v spoločnej diskusii medzi krízovým manažérom a investorom, pričom sa vychádza najmä zo súčasnej hodnoty firmy, možnosti jej hodnotu krátkodobými opatreniami zvýšiť a stavu a trendov konsolidácie trhu v príslušnom odvetví, kde firma pôsobí.

6. HN  -  Je hromadné prepúšťanie skutočne tým najlepším riešením nepriaznivého stavu?

Najlepším riešením je realizácia takých úsporných opatrení, s ktorými firma nepríde zároveň o svoj  rozvojový potenciál do budúcnosti. Kvalifikovaný ľudský kapitál je jeden z najdôležitejších a najťažšie imitovateľných rozvojových potenciálov firmy. To znamená, že ak už je firma ekonomicky donútená vzdať sa časti svojho ľudského kapitálu, mala by, a v praxi sa to evidentne aj tak deje, postupovať od rušenia tých najmenej kvalifikovaných a v budúcnosti čo najjednoduchšie znova obsaditeľných pracovných pozícií. Samozrejme úplne prvým krokom býva snaha o presun vlastných kmeňových zamestnancov na pracovné miesta, ktoré boli doteraz  obsadené napríklad prenajatými pracovníkmi v rámci personálneho leasingu. Je dobré tiež znova prekalkulovať efektivitu doteraz na dodávateľov delegovaných (outsourcing) procesov, operácií a služieb a zvážiť možnosti ich vykonávania vlastnými zamestnancami.

7. HN  -  Prečo podľa vás chýba mnohým topmanažérom vo veľkých spoločnostiach schopnosť rýchlo sa rozhodovať?

Každé štádium životného cyklu firmy a cyklická fáza vývoja trhu má svoje špecifiká a vyžaduje si odlišné ťažisko top manažérskych kvalifikácií. Iný typ manažéra potrebuje firma v relatívne pokojných časoch, kedy je trh v rámci jej segmentu v zásade konsolidovaný a kedy sa pri plánovaní čísiel budúcnosti dá do veľkej miery vychádzať z čísiel minulosti. V takomto období je treba najmä manažéra tzv. plánovacieho typu, ktorý popri tom, že firmu reprezentuje a udržiava dobré vzťahy s kľúčovými záujmovými skupinami (stakeholders vo vnútri aj v okolí firmy) sa sústredí hlavne na navrhovanie a realizáciu dlhodobých koncepcií rozvoja firmy, tzv. master plánov a na vytváranie dlhodobých rozvojových potenciálov - expanzia na nové trhy, do nových segmentov, dlhodobé investície do výskumu a vývoja a podobne. Potom príde kríza a od takéhoto manažéra sa zrazu žiada presne opačný postup - namiesto doterajšieho zväčšovania firmy jej prípadné rozdelenie a radikálne zoštíhlenie, namiesto investovania deinvestovanie, namiesto expanzie redukcia nových trhov a segmentov len na tie najefektívnejšie, namiesto zvyšovania počtu zamestnancov ich prepúšťanie, namiesto rozvoja dočasný útlm. Ťažisko plánovania sa v kríze presunie z dlhodobého na krátkodobé až strednodobé.  Zrazu je treba riešiť problémy, s ktorými nebol manažment v "pokojných časoch hojnosti" konfrontovaný. Niet sa čo čudovať, že takýto typ manažérov v kríze zlyháva a hľadajú sa tzv. krízoví manažéri. Treba ale povedať, že manažérske zmluvy krízových manažérov sú v zásade termínované na dobu určitú, prípadne na dobu trvania reštrukturalizačného projektu. Niekedy sú krízoví manažéri prenajatí od špecializovaných firiem (tzv. interim manažment). Po dokončení projektu je firma odovzdaná inému typu manažéra, ktorého akcionár poverí.

8. HN - Pristupujete do firiem, kde si vás najímajú s dôverou k topmanažmentu, alebo si dôsledne preverujete všetky vstupné informácie?

Ja osobne som veľmi pozitívne mysliaci človek a ku každému človeku pristupujem v zásade s dôverou. V ideálnom prípade je dôvera opätovaná dôverou a to zlepšuje vzťahy a uľahčuje život všetkým. Avšak v profesionálnom živote a obzvlášť v projektoch krízového manažmentu, kde je úspech projektu závislý od okolnosťami často vynútenej, ale pritom veľmi intenzívnej spolupráce ľudí s veľmi odlišnými a často protichodnými profesionálnymi aj osobnými záujmami, musí ísť vaša od prírody dôverčivá povaha bokom a dobre urobíte ak sa pocitovými rozhodnutiami o dôvere, či nedôvere voči určitým ľudom ani nebudete zaoberať. Pri tvorbe projektového teamu ide viac ako o osobný pocit dôvery, či nedôvery o prácu s postojmi, záujmami, kľúčovými kvalifikáciami a analýzu možností vytvorenia koalícií potrebných pre úspešné ukončenie projektu. V zásade potrebujete ľudí, ktorí sú schopní aj ochotní teamovej práce a sú ochotní zdieľať svoje najlepšie know-how s ostatnými v záujme úspešnej realizácie projektu. Je zbytočné mať v teame aj najlepšieho experta v nejakej špecializácii, pokiaľ on nemá záujem na úspešnej realizácií projektu, napríklad z dôvodu jeho zaujatosti či nelojality voči novým akcionárom. Môžete s ním o jeho výhradách pohovoriť a pokúsiť sa ho pre projekt získať. V praxi však častejšie dochádza k tomu, že sa spolupráce s takýmto človekom musíte vzdať. Nelojalita voči projektu je najväčšie riziko, dokonca väčšie ako nekompetentnosť.

9. HN  -  Čo začínate riešiť ako prvé?

Ako už povedal Hemingway:  „človek sám nezmôže ani čerta starého". Pre úspešnú realizáciu projektu potrebujete mať relevantné informácie a schopný projektový team. Informácie sa ale získavajú rýchlejšie.

10. HN - Nekomplikovali pri nepopulárnych krokoch, ktoré ste museli vykonávať vašu prácu rodinné alebo dlhoročné priateľské väzby vo vedení firiem?

Každá firma má dve organizačné štruktúry formálnu a neformálnu. Tá formálna definuje obsadenie pracovných pozícií, vzťahy nadriadenosti, podriadenosti a predpísanej kooperácie. S formálnym organigramom sa oboznámite veľmi rýchlo a samozrejme možno si všimnete aj zhodu mien na niektorých pozíciách. Toto je v poriadku za predpokladu, že nejde o pozície medzi ktorými je vzťah priamej nadriadenosti a podriadenosti alebo pokiaľ medzi pozíciami nie je vzťah predpísanej vzájomnej kontroly, napr. oddelenie controllingu a pokladňa, alebo finančný riaditeľ a hlavný účtovník, alebo vedúci logistiky a vedúci skladu, vedúci skladu a skladník a pod. Tieto záležitosti štandardne rieši personalistika a netreba ich teraz ďalej rozvíjať. Väčší problém je, ak sú súčasťou neformálnej organizačnej štruktúry v nezákonnej činnosti kooperujúce skupiny, ktoré firmu okrádajú a vzájomnou súčinnosťou eliminujú štandardné kontrolné procesy. Toto môže trvať aj roky a príde sa na to (alebo chce sa na to prísť?) až pri sanačnom projekte firmy. Ale ukončime náš rozhovor pozitívne a tomuto sa venujme radšej až niekedy nabudúce.

 

Páčil sa Vám tento článok? Pridajte si blogera medzi obľúbených a my Vám pošleme email keď napíše ďalší článok
Pridaj k obľúbeným

Hlavné správy

KOMENTÁRE

Ficov statusový symbol, amnestie a El sexico (Schutzov týždeň)

Fico je absolútne raritný otvorenosťou a vytrvalosťou, s akou vozí štátnu radkyňu.

KOMENTÁRE

Zničia raz naše deti svet?

Do 20 rokov má zmiznúť takmer polovica pracovných miest.

SVET

Pre deti vo svete bol rok 2016 zlý, jeden z najhorších

Na celom svete je ohrozených takmer pol miliardy detí.


Už ste čítali?